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為什么大勢趨冷的時候，電咖反而熱起來了？電咖身上反映出了什么樣的特征？這些特征會不會也是這一輪發(fā)展中，新勢力車企應(yīng)該具備的共性特征？前不久，寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋與電咖汽車董事長兼CEO張海亮進行了一場深度交流。我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新、融合等上一輪沒有解決的問題，必須在新一輪發(fā)展中給予解決。
電咖汽車董事長兼CEO 張海亮 （左） 寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋
吳迎秋：最近，造車新勢力出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：相對前一個階段的熱熱鬧鬧、轟轟烈烈，現(xiàn)在似乎不那么熱了，沉寂了下來，由過去的“熱”逐漸趨“冷”了。這背后是人們對新勢力的預(yù)期發(fā)生了變化。我把這個現(xiàn)象稱之為新勢力造車的第一波浪潮退去了。那第二波浪潮是什么樣呢？它跟第一波浪潮有什么不同呢？這是我最近常在思考的問題。
非常有意思的是，這個時候您的電咖“冒”出來了。上一輪熱鬧的時候，電咖說得不多，大家也沒怎么關(guān)注。反倒是現(xiàn)在趨冷的時候，電咖卻熱起來了。你一定會引來關(guān)注！你們發(fā)布了高端品牌ENOVATE；你們完成了Pre-A輪總計25億元的融資。這讓大家感覺到，電咖會否成為新勢力車企下一個代表性企業(yè)。我想問的是：您認為這一輪趨冷原因是什么？
張海亮：電咖前一段時間，被人稱為“低調(diào)前行”。其實，從公司發(fā)展來說，前期我們踏踏實實地把基礎(chǔ)工作做好，就是為了迎接更好一輪的發(fā)展。
前段時間社會資本大量涌入新能源造車領(lǐng)域，也是順應(yīng)大的潮流。我國新能源產(chǎn)業(yè)在全世界相對領(lǐng)先，發(fā)展速度也比較快，國家從政策導(dǎo)向上也非常支持。這股熱潮有它形成的主客觀條件。
對于由社會資本推動產(chǎn)生的這批造車新勢力企業(yè)，他們?nèi)绾吻腥脒@個市場？如何真正把新能源汽車產(chǎn)品生產(chǎn)出來，滿足客戶和市場消費需求？這個課題才剛開了個頭。很多造車新勢力勢必要規(guī)劃企業(yè)發(fā)展路徑、未來愿景、企業(yè)亮點等。這里有講得過頭的，有講得比較客觀的，也有像我們這樣講得不多的。我們覺得，要講的就是我們要做的。我們把“做”放在前面，沒有把“講”放在很重要的位置。
今天的資本市場是被教育出來的。以前，很多人講“故事”，資本市場相信。經(jīng)過幾輪以后，有些可能得到了驗證；有些則在經(jīng)歷了實踐的教育之后，出現(xiàn)了一些問題。現(xiàn)在，資本市場越來越趨于理性、趨于嚴(yán)謹(jǐn)。在這個大環(huán)境下，我們實實在在做汽車，更多地考慮量產(chǎn)、交付、質(zhì)量、對客戶帶來的價值。我們不把宣傳、概念放在前面，而是把實實在在的新能源車呈現(xiàn)在客戶面前。
電咖第一款量產(chǎn)車EV10是款小型車，已經(jīng)交付給客戶，實現(xiàn)了批量2000輛的生產(chǎn)、銷售、交付。到目前為止，我們可以說是造車新勢力企業(yè)交付量的領(lǐng)先者。為滿足客戶多樣化和細分市場的需求，我們現(xiàn)在推出高端品牌ENOVATE。這個高端品牌更能夠代表電咖的整體水平，也更能代表我們這個企業(yè)為客戶帶來什么樣的客戶體驗的維度和高度。我們發(fā)布這樣一個高端品牌，也是經(jīng)過深思熟慮的。
經(jīng)過近一年多的準(zhǔn)備，我們已經(jīng)做好了高端品牌及產(chǎn)品的基本籌備和規(guī)劃工作。我們將會分幾步來實現(xiàn)。
首先，我們發(fā)布高端品牌ENOVATE。我們給客戶講清楚這個品牌的定位，能為客戶帶來什么，以及品牌的理念。
然后，會把承載這個高端品牌的中高端SUV車型帶給客戶。我們會把產(chǎn)品講透，這個產(chǎn)品為什么能承載中高端的定位，同時也會講整個產(chǎn)品生命周期的服務(wù)，整個生態(tài)的打造，整個客戶服務(wù)體驗是怎么實現(xiàn)的。通過這樣，一步一步把高端品牌形象樹立起來。
接下來，我們還會呈現(xiàn)給大家2-3款新車，來承載這個高端品牌，逐步完善整體產(chǎn)品布局。
我感覺在今天這樣的大環(huán)境下，只要能夠把造車當(dāng)作一件實實在在的事，認認真真地去做，是能夠獲得社會資本和消費者真正的認同、認可的。這次Pre-A輪融資順利完成之后，我們已經(jīng)啟動了A輪融資，總體上很被社會資本所看好。
不創(chuàng)新就沒辦法超越對手
吳迎秋：對于當(dāng)前這個階段，您也看到出現(xiàn)不少變化。
一是資本不那么活躍了；再一個，輿論的熱度好像也冷下來了，不像之前，今天一個新鮮說法，明天又一個新鮮說法，好像突然沒有了，該說的說了，該做的做了，最后沒有什么新的可說的；第三是傳統(tǒng)汽車開始嘗試一些新的創(chuàng)新、變革。
同時，您也清楚地表達了，當(dāng)初描述過的新勢力市場前景依然還在，這個前景的真實性還是有的，未來還有很大空間。只不過人們需要一個體驗更好，符合當(dāng)下消費習(xí)慣的一個“新物種汽車”。這對我們總結(jié)新勢力第一波浪潮為何趨冷很有啟發(fā)。
張海亮：造車新勢力企業(yè)，每一家都有自己的強項，有的企業(yè)是底盤、架構(gòu)做得很扎實，有的在造型上做得好。新勢力企業(yè)如果用傳統(tǒng)理念來造車的話，在市場上肯定沒有立足之地。既然是新勢力，肯定有新的地方，有差異化的地方。新勢力造車肯定要在某些方面和別人不同，這非常重要。
吳迎秋：這輪趨冷也可能是因為過去造車新勢力所講的新和差異化不深入、不突出有直接關(guān)系。今天看，有些所謂的創(chuàng)新、差異化的東西，傳統(tǒng)汽車也會了。最終，大家殊途同歸，最后都走到一個點上。這樣的話，新勢力存在的可能性就沒了。
張海亮：所以新企業(yè)一定要不斷創(chuàng)新。其本身的基因就決定了能更容易接受新事物，也更容易進行創(chuàng)新。
吳迎秋：如果有一天不創(chuàng)新，就意味著它的滅亡。
張海亮：對！畢竟新企業(yè)平時的積累、品牌的口碑、基礎(chǔ)的銷量還不能快速達到一定規(guī)模。所以，不創(chuàng)新就沒有辦法超越對手。
吳迎秋：現(xiàn)在也有人在分析，第一輪熱潮，資本、輿論更多被新的故事吸引了。現(xiàn)在的趨冷，其實是大家冷靜下來以后理性思考的結(jié)果。有人說，接下來可能就是看對人的判斷，看這個人對新事物的理解、把控能力和水平如何。
張海亮：對我們而言，一個新的高端品牌，一個新的產(chǎn)品即將推出市場，呈現(xiàn)在客戶面前，不光有品牌、產(chǎn)品，這里面還搭載了很多新的科技。我們所有工作是直接沖著量產(chǎn)方向去的。
我們看到很多造車新勢力企業(yè)，呈現(xiàn)給客戶的是一種非常新奇的一個場景、應(yīng)用。但這就像科幻片一樣，很多目前不可能實現(xiàn)，或者將來一段時間也不可能實現(xiàn)。我們更關(guān)注的是既要是新科技，又要在量產(chǎn)車上很快能夠投入使用。
從投資人角度來看，很多被展現(xiàn)出來的場景、應(yīng)用，一開始會覺得很新奇，覺得這是一個“創(chuàng)新”，可是這些“創(chuàng)新”不一定真正能夠被實現(xiàn)。現(xiàn)在，看得多了，他們會更客觀地判斷什么叫創(chuàng)新，什么僅僅只是一個想法。
吳迎秋：你們這輪融資中，接觸過很多投資人。您覺得跟投資人接觸的時候，他們關(guān)注的側(cè)重點是不是發(fā)生了變化？
張海亮：對?，F(xiàn)在他們對新勢力接觸多了，更關(guān)心企業(yè)有什么特點，競爭優(yōu)勢在哪，跟別人的差異在哪。所有的這些特點都要能夠?qū)崿F(xiàn)。最終要把這些變化、創(chuàng)新呈現(xiàn)給客戶。這要有功底很扎實的團隊，同時還要具備開放思維。
電咖跟別人不一樣的地方，就是落地能力非常強，能更快地把設(shè)想的東西導(dǎo)入到量產(chǎn)車型上。我們能夠按照最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、最合理的設(shè)計和最優(yōu)性價比制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，并呈現(xiàn)給客戶。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，包括在造型、車身結(jié)構(gòu)、三電系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)等方面，都做得不錯。
創(chuàng)新不是噱頭
吳迎秋：我認同你們落地能力強的特點。相信看好電咖的人，一定會有同樣的觀點。但我想說說你們的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力需要有一個標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，所有造車新勢力站在投資人面前，都講創(chuàng)新，而且我們也見證過第一輪展現(xiàn)出的“創(chuàng)新”五花八門，各種各樣。在這一點上，大家會不會同質(zhì)化非常厲害？
張海亮：創(chuàng)新不是噱頭。我們更覺得創(chuàng)新需要真正能夠為客戶帶來價值，更方便客戶使用，有更好的體驗。在電咖的高端品牌產(chǎn)品上，我們會帶來一些感性方面的創(chuàng)新。產(chǎn)品會在第四季度發(fā)布，我們希望，這個產(chǎn)品能實實在在地體現(xiàn)出一些進步，而不僅僅是只有一些想法而已。
吳迎秋：這是一個非常重要的話題。電咖的落地能力毋庸置疑，這一定是你們的核心競爭力。從團隊素質(zhì)、從團隊過往獨立操作的項目都可以看出來。
現(xiàn)在人們對“創(chuàng)新”考慮的面會更廣一些，看法也不一樣。
首先，傳統(tǒng)汽車也在創(chuàng)新。我們看到傳統(tǒng)汽車這一年發(fā)生了很大變化，他們造出來的車，所應(yīng)用的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)進入到2.0時代，給人耳目一新的感覺。有人認為這也算是一種創(chuàng)新。
第二，對于造車新汽車而言，創(chuàng)新更多地集中在電機、電控、電池等核心技術(shù)上。
對于現(xiàn)在一些車企所說的創(chuàng)新，可能是需要商榷的。比如，有的車機系統(tǒng)、智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)等，是一些互聯(lián)網(wǎng)公司參與進來進行配套研發(fā)的。最典型的就是語音系統(tǒng)，現(xiàn)在很多公司所標(biāo)榜的自動語音系統(tǒng)，多來源于少數(shù)幾家供應(yīng)商。再比如電池，很多企業(yè)說它的電池能30分鐘充電80%，但幾乎都是同一個電池廠商供的貨。所以，很多人說，這種所謂的“創(chuàng)新”其實談不上根本意義上的創(chuàng)新或者說是淺層面的“創(chuàng)新”，很容易被人模仿和超越。
對于電咖來說，您認為真正的，讓人相信或者有說服力的創(chuàng)新，是什么？
張海亮：涉及能源方式的創(chuàng)新，我們集中在動力電池系統(tǒng)的選擇上。目前，國內(nèi)新能源汽車采用高性能三元鋰電池比較普遍。而我們著手布局的是新一代燃料電池和固態(tài)電池系統(tǒng)。這兩個系統(tǒng)我們會強力進行研發(fā)和批量投產(chǎn)的準(zhǔn)備工作。
將來小型車將會以固態(tài)電池為主，大型車將會應(yīng)用燃料電池。這兩個技術(shù)路徑肯定是分化的方向。這兩塊的布局我們都非?？欤剂想姵匚覀冊诿髂昴甑浊昂缶烷_始投產(chǎn)了；固態(tài)電池可能再隔一年或者一年半開始進入市場。
如果涉及整車智能系統(tǒng)的創(chuàng)新，我們要把車做成一個移動的智能終端。正如有人所講的，車今后會變成一個行駛的電腦。這需要我們團隊大力增加車聯(lián)網(wǎng)、車機系統(tǒng)等方面的軟件開發(fā)人員。我了解到很多企業(yè)，他們的車聯(lián)網(wǎng)往往外包給第三方公司，這樣就會造成功能的同質(zhì)化，無法創(chuàng)新。在我們看來，有的工作肯定還要自己做，要有自己獨特的發(fā)明。
吳迎秋：主意是你們的。
張海亮：對，而且落地也是我們的。我們會招這樣的人，外面的人沒法幫你做，一般外面的軟件供應(yīng)商和團隊，偏向于給你一個他們自己的成熟方案。如果去更改，對他們來講也不是很容易做到。對我們來講，很多基礎(chǔ)的東西，我們自己做更方便。
吳迎秋：我比較看重智能網(wǎng)聯(lián)。這講究體驗，主意一定是你們的，但是光有一個主意可能也不行，需要落地。但很多東西不是你自己就能做得了的。比如，我看到有一些企業(yè)，在做一些智能應(yīng)用創(chuàng)新。車開出來在到家之前，車主就會跟車機有一個互動，家里的冰箱里有什么東西、缺什么東西，車主能輕松了解。如果沒有雞蛋了，能通過車載智能網(wǎng)絡(luò)下單，讓雞蛋在半個小時內(nèi)送過來。這是需要聯(lián)合開發(fā)的。我們現(xiàn)在對于車機的應(yīng)用，更多是空調(diào)、導(dǎo)航、語音、音樂等，這是淺層次的。
張海亮：對。把車作為一個移動大腦，要實現(xiàn)綜合處理某個任務(wù)的能力，其實要做的東西非常多。這不僅限于您說的語音識別、無人駕駛、問天氣、訂票，還有更復(fù)雜的功能要實現(xiàn)。這就需要有一個基礎(chǔ)團隊，基礎(chǔ)框架一定要由自己的團隊搭建。
從相信故事，到相信人
吳迎秋：接下來，我們聊聊人。創(chuàng)新的主體是“人”。前面我也提到，這一輪趨冷，投資者越來越理性，對“故事”不那么信了，他們越來越重視人了。說到電咖，我相信，最主要的核心實力也是在人上。很多人說，您幾乎把上汽大眾的團隊都搬來了。我看到了一張表，這上面從研發(fā)到銷售，從采購到財務(wù)，幾乎是一條龍，都是上汽大眾的人。這確實讓大家很相信你們有這個能力。反過來也有很多人說，傳統(tǒng)人有傳統(tǒng)人的優(yōu)勢，傳統(tǒng)人也有傳統(tǒng)人的弱項。
您怎么看？
張海亮：上汽大眾內(nèi)部人才很多，有一些人才溢出。從上汽大眾離開的人也有不少去了其他企業(yè)。在我們這里的員工高管里面，確有一部分是從上汽大眾來的，而且比較有經(jīng)驗。這些人出來可能跟我情況類似，懷有一種想闖一闖、試一試的心態(tài)。這些人到電咖來，到一個創(chuàng)新企業(yè)來，他們更愿意接受挑戰(zhàn)，享受壓力，愿意創(chuàng)新。我認為，整個團隊的創(chuàng)新精神一點都不缺乏。他們有深厚的汽車行業(yè)積淀，同時又愿意接受新事物、愿意去觀察、思考客戶新的需求，對他們來說，創(chuàng)新不是大問題。
另外，我們的技術(shù)團隊和管理團隊是有層次的，也不是每個部門都是從傳統(tǒng)企業(yè)來的。電咖有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過來的，有消費電子類企業(yè)過來的，也有跨行業(yè)、技術(shù)、材料、新能源等各方面企業(yè)過來的人才。我們整個團隊相對多元化。您可以看到，電咖的整個流程和文化雖然更偏向于嚴(yán)謹(jǐn)，但不缺乏創(chuàng)新氛圍。從這點來說，我們雖然有一部分核心管理成員是從傳統(tǒng)車企出來的，但不會在創(chuàng)新方面缺乏優(yōu)勢。
吳迎秋：這就像一個烙印。我們看到你們的團隊，不僅做過上汽大眾，而且還有獨立做過一個完整的汽車項目。這一點也可以是大家對你們看好的另一個很重要的原因。
張海亮：以前，我們做整車研發(fā)。整個產(chǎn)品全流程過程中就有很多創(chuàng)新。但是，因為我們有產(chǎn)品規(guī)范，有些創(chuàng)新是沒法體現(xiàn)在產(chǎn)品上的?，F(xiàn)在，我們能夠獨立進行一代新的高端產(chǎn)品的研發(fā)和定義，我們就有機會，能夠更好地把以前積累的很多創(chuàng)新想法，一次性地在這個車上體現(xiàn)出來。當(dāng)你看到我們的實車時，你會發(fā)現(xiàn)，從內(nèi)飾到外觀，到車聯(lián)網(wǎng)，到整個車機系統(tǒng)，都有很多新的創(chuàng)新亮點。這和我們之前的這段經(jīng)歷還是有關(guān)系的。
創(chuàng)新是一件停不下來的事
吳迎秋：對其他造車新勢力的產(chǎn)品，可能要擔(dān)心可靠性、質(zhì)量、交付等諸多問題。電咖似乎不是。而對電咖最擔(dān)心的恐怕是車是不是全新設(shè)計制造出來的，整個節(jié)奏是不是合拍，消費者能不能接受。
你們這次發(fā)布高端品牌。別人可能也會提出一些疑問，第一代車剛剛開始起步，還沒怎么賣，為什么突然又出了一個高端品牌？造車是需要考慮投入產(chǎn)出的。現(xiàn)在很多造車新勢力碰到的問題也在這兒：首先得把車造好，能產(chǎn)生規(guī)模效益，形成批量之后，再考慮下一款車。否則，連錢都沒有。很多人說，前面你還沒做完，又背了一個新品牌，這樣財務(wù)壓力會不會更大？
張海亮：我們的第一款車EV10是一款小型車。從研發(fā)開始，我們把它定義為國民精品小車，整車工藝和質(zhì)量水平不錯。這個車定位在租賃市場，年輕人這個客戶群體。半年多來，我們已經(jīng)銷售了2000輛，整個銷售和運行形勢不錯。這款車是由代工方式生產(chǎn)的，我們投入并不是很大。我們自己的第一個生產(chǎn)基地現(xiàn)在還在建，建成之后，將投產(chǎn)高端品牌的產(chǎn)品。
從節(jié)奏上來說，我們把握得不錯。第一款產(chǎn)品在生產(chǎn)上面的投入不是很大，主要集中在研發(fā)一側(cè)，通過代工方式快速切入市場。通過這個方式，讓我們對整個新能源市場有一個摸底，能夠圍繞新能源汽車把業(yè)務(wù)做起來。通過半年多的導(dǎo)入，逐步切入到高端品牌，用這兩個品牌，把兩個典型市場牢牢把握住。
吳迎秋：你做第一款精品小車，是不是一個找感覺的過程？你們事先是不是想好了，先做一個找感覺，然后再推一個高端品牌打市場？
張海亮：對。我們有幾個方面的考慮。
第一個方面，小型車將來作為代步工具，長期看是一個比較好的市場。既然有這樣一個市場，我們肯定要占領(lǐng)或者參與其中，因此小型車我們肯定要做。至于怎么提高性價比，怎么體現(xiàn)出精品小車的理念，我們今后還有很多工作要逐步展開。
同時，高端新能源車市場開始啟動了。這兩年隨著消費觀念的更新，越來越多消費者開始傾向于選擇A+、B、C級產(chǎn)品。在一年以前，開始著手研發(fā)這款大型純電動SUV的時候，我們就預(yù)測這個市場即將啟動。為了覆蓋這樣一個市場，我們推出高端品牌，也是為了更好地滿足客戶的需求。
可以說，從最開始，我們就已經(jīng)把產(chǎn)品的規(guī)劃布局好了。定位共享、代步工具、年輕客戶的小型車市場，和主流、私人擁有使用為主的中高端市場，我們通過兩個品牌去參與競爭。我認為，電咖可能是唯一一家愿意去占領(lǐng)兩個市場的造車新勢力企業(yè)。
吳迎秋：在那2000輛車出來以后，假如你沒有發(fā)布這個高端品牌，大家可能對你前面這批車也沒什么印象。
張海亮：對。
吳迎秋：現(xiàn)在，你發(fā)布了高端品牌，很快大家會把注意力集中到你第一輪的小車上。大家會去看，第一，車造得怎么樣？第二，這個車想干嘛？第三，這個車有沒有形成非常好的循環(huán)、盈利模式，找到一個好的商業(yè)模式？可能大家反過來開始關(guān)注你第一輪的小車了。
你們自己有沒有總結(jié)，通過EV10這款車，你們得到了什么？如果EV10這款車沒有達到預(yù)期，可能對接下來的高端品牌是不是會產(chǎn)生影響？
張海亮：EV10是經(jīng)過近兩年的研發(fā)，才投入市場的。一開始這個車的定位非常明確，我們推向市場的各方面都比較順利。租賃公司、個人消費者都有單位或個人去買它。這款車的造型特點比較鮮明，它跟很多現(xiàn)在的小車造型有比較大的差異，看上去比較時髦，印象深刻。這款車下半年將推出增程版，叫Por300，馬上就開始銷售了，預(yù)售的情況也不錯。
我們總結(jié)，前面這2000輛的銷售，讓我們更解客戶了。通過這款車切入市場后，我們更多更快地了解到了純電動汽車消費者的基本訴求和基本想法。我們也接觸了一些網(wǎng)約公司和租賃公司。B端對車輛有些想法，這些想法可能在你原來的研發(fā)設(shè)計中、生產(chǎn)中沒有考慮到。我們在后續(xù)車型中會很快改進。這是一個不斷積累的過程，我們在生產(chǎn)上對客戶意見不斷總結(jié)、更新，把它真正做成一個精品小車，讓大家能夠接受。從前期來看，EV10的總體形勢不錯。
吳迎秋：我們看到，上一輪發(fā)展，造車新勢力高舉高打、雷聲大雨點也大的不少。您覺得，那個階段的發(fā)展重點在什么上面？進入新一輪，電咖開始起來了。除了發(fā)布高端品牌，您覺得電咖怎么確定自己的性格特點？或許，電咖的性格特點，就是新一輪造車新勢力性格特點的縮影。
張海亮：對造車新勢力來說，接下來可能要進入到一個新的發(fā)展階段。
首先，前期我們更多地講理念和想法，比如哪些新的黑科技應(yīng)用到車上，哪些新的商業(yè)模式可以投入使用等?，F(xiàn)在，隨著交付的開始，車真正要落地了。原來講的情懷、想法、理念，與真正投產(chǎn)交付之間的差異要把握好，要做到怎么講的，就怎么做到。
第二，作為一個新勢力企業(yè)，最大的特點在于新。所以，不等于你一批汽車推向市場以后就萬事大吉，就可以等著，一定要不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新，才能真正體現(xiàn)新勢力新的一面。
這兩點我覺得非常重要。
從電咖本身來說，原來我們的定位可能被人誤解，被認為是一家制造小車的公司。小車與大車相比，在技術(shù)水準(zhǔn)、客戶服務(wù)對象等方面，差異比較大。而且過去，我們也沒有過多去宣傳，被稱為“低調(diào)前行”?，F(xiàn)在我們正式推出了高端品牌，在社會上的關(guān)注度提高了。我們希望做到今天怎么說，未來就怎么兌現(xiàn)，在將來新產(chǎn)品上市和推廣以后，一定要實現(xiàn)這一點。在創(chuàng)新方面，我們還要繼續(xù)努力，不僅僅將這一代產(chǎn)品推向市場，還要將現(xiàn)在亮相的能夠帶來更多新感受的新科技運用在產(chǎn)品上，而且后續(xù)還要不斷迭代、創(chuàng)新，不斷給客戶呈現(xiàn)新的東西。這樣才能保持持續(xù)的競爭力。
誰的融合力強，誰就更具競爭力
吳迎秋：第一輪發(fā)展帶來很多問題，我認為到目前為止沒有解決的是營銷，包括品牌的落地，也包括全新的營銷模式創(chuàng)新。很明顯，用傳統(tǒng)4S店模式成本太高，單品量又小，沒有盈利，肯定走不下去。但是完全走網(wǎng)上又落不了地，消費者找不到。這個問題始終沒有解決，第二輪必須要解決。您怎么看？
另一方面，造車新勢力經(jīng)過上一階段的發(fā)展，慢慢由“新”變“老”，由“輕”變“重”了。規(guī)模成本越來越大，建工廠，固定資產(chǎn)投入，重資產(chǎn)越來越多。盡管這樣可以解決生產(chǎn)管理中的質(zhì)量控制問題，但是重資產(chǎn)的模式已經(jīng)出現(xiàn)了，越來越像傳統(tǒng)車企了。
電咖現(xiàn)在非常有意思，你們的EV10制造采用代工模式，高端品牌又要在自建工廠里生產(chǎn)。這就很奇怪，讓人感覺，你們這是傳統(tǒng)和創(chuàng)新的結(jié)合。是這樣嗎？
張海亮：是的。從銷售模式來講，我們覺得完全線上銷售，對推廣、落地非常不利；如果純粹搞經(jīng)銷商模式，可能服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)銷商本身的盈利等，也會存在問題。
從我們角度來說，我們走線上線下結(jié)合的道路。結(jié)合的道路好處在于：我們非常清楚純粹互聯(lián)網(wǎng)的營銷打法，我們也深刻理解經(jīng)銷商運作存在的缺點和不足，因此，我們會盡量統(tǒng)一經(jīng)銷商的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，降低經(jīng)銷商成本，引導(dǎo)經(jīng)銷商采取更多適合在區(qū)域市場上的打法和做法。同時，在核心城市也要建體驗店，更好地把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制訂出來落地。
把兩者結(jié)合起來的目的，一方面希望做到通過服務(wù)體現(xiàn)我們的品牌形象，同時引導(dǎo)和教會經(jīng)銷商怎么做好服務(wù)和體驗；另一方面也要力求減低經(jīng)銷商的成本，讓經(jīng)銷商能夠有更快速、更簡易接觸客戶的渠道，包括經(jīng)銷商也可以在區(qū)域網(wǎng)絡(luò)營銷、多媒體營銷等方面進行互相的配合。
我們會力求把互聯(lián)網(wǎng)打法、傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式的優(yōu)點發(fā)揮到最大，把缺點、弊端減少到最小。這樣的結(jié)合，目前看是比較合適的。就像我們的生產(chǎn)模式一樣，我們可能開始先做代工，然后自建工廠，工廠建好了后，我們可能還會保持代工和工廠兩個模式并行。我覺得純粹代工不會加深你對產(chǎn)品本身的理解，但純粹自己生產(chǎn)，好像做得有點太重了，我們要把二者做一個很好的結(jié)合。
吳迎秋：工廠建起來了，怎么結(jié)合？本身工廠就有規(guī)?；膯栴}。
張海亮：這個不一定。其實高品質(zhì)的大車和精品小車，差異比較大的話，從流水線的安排來看，不一定適合放在一起造。從品牌定位來說，我們是把兩個品牌分開的，工廠也可以分開。
吳迎秋：也就是說自己的工廠建起來以后，EV10可能還會交給別人代工？
張海亮：對。
吳迎秋：這樣會不會讓人質(zhì)疑你生產(chǎn)線的柔性化程度不夠，質(zhì)疑你的現(xiàn)代化水平？
張海亮：柔性化我可以做，但我現(xiàn)在不太愿意把小車放進去。因為柔性化帶來的好處是生產(chǎn)通過性高，但從整個生產(chǎn)協(xié)調(diào)配套來看，會損失效率。如果有需要，我們完全可以做進去，現(xiàn)在制造工藝滿足柔性化一點問題沒有，但是我們現(xiàn)在不需要這樣做，我可以把一部分產(chǎn)能放在外面。
吳迎秋：這個很有意思，從電咖的特點到造車新勢力新一輪的發(fā)展，剛才的交流給我印象很深刻。電咖是一個既傳統(tǒng)又創(chuàng)新的企業(yè)，既要線上又要線下，可能更討巧一些。但是具體做起來，一定不容易。
第一波浪潮的時候，造車新勢力完全是帶著批判而來，對傳統(tǒng)汽車的批判，很高調(diào)。當(dāng)傳統(tǒng)汽車反擊的時候，他們又逐漸往后退，逐漸開始走融合的道路。如果把第一輪熱潮更多描繪成以批判為主旋律，那么接下來這一輪將會以融合發(fā)展為主流。您認為呢？
張海亮：對，我認為誰的融合能力強，反而更具備競爭力。
電咖的融合力——打造“德系標(biāo)準(zhǔn)的特斯拉”
吳迎秋：這說到核心了。第二輪可能看融合能力。創(chuàng)新能力其實是包括了融合能力的。電咖可能天然就帶有融合屬性，幾十年傳統(tǒng)汽車的經(jīng)歷，內(nèi)心又有創(chuàng)新的動力，這是天然帶過來的。
但是，做融合，說很容易，做很難。造車新勢力更多的是向傳統(tǒng)去融合，傳統(tǒng)汽車則是向新勢力融合，殊途同歸要到一個點上來。問題是，怎么樣才能搞好融合？
張海亮：我就談一下自己的體會吧。我在整車廠工作了20年，然后去了一家互聯(lián)網(wǎng)的車企，兩方面的教育都很深刻。談融合，就必須要對融合的雙方非常了解，知道它的優(yōu)點在哪里，弊端在哪里。在這個基礎(chǔ)上必須想明白，哪些是可以融合在一起的，哪些是必須規(guī)避的。優(yōu)點加優(yōu)點一碰撞，可能就會變成缺點，也可能融合出一個全新的模式。融合的過程，一定要有一個非?？b密的判斷和分析，深刻知道里面的運作規(guī)則，再把它們串在一起，發(fā)揮更大的效率。融合本身就是創(chuàng)新，可能會產(chǎn)生除了融合雙方之外的第三個模式。我們希望通過融合，做到在模式上、效率上都有一個很好的創(chuàng)新和提升，真正實現(xiàn)1+1＞2的效果。
吳迎秋：這可能是你的一個核心優(yōu)勢。你們的融合是清楚兩端，所以知道如何把它們放在一起。而現(xiàn)在，更多的只知道一端，或者在某種程度上這種融合只是一種妥協(xié)。
過去我們常講，傳統(tǒng)思維考慮“萬一失敗了怎么辦”，互聯(lián)網(wǎng)思維則考慮“萬一成功了怎么辦”。這是兩個非常不同的概念。“萬一失敗了怎么辦”，讓人感覺不敢去闖，保守多一些，魄力差一些；“萬一成功了怎么辦”，完全就是一個拼命三郎，可能很多時候就是看到了一個機會，就沖上去了。這些觀念上的差異大家已經(jīng)慢慢理解了。最近聽到很多人說，互聯(lián)網(wǎng)還有一種說法：“干了再說。”傳統(tǒng)汽車是要構(gòu)建完整的體系，通過各種實驗、各種認證，非常確定可以動了，才去動?；ヂ?lián)網(wǎng)做一件事情則是看準(zhǔn)了就先動，然后靠迭代不斷修訂、補充、完善來帶動它。這確實是一個把控能力的問題。
張海亮：現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)說的快速迭代，我個人覺得更多體現(xiàn)在軟件上，而硬件上應(yīng)該要嚴(yán)謹(jǐn)。
舉個例子，比如說，有人把我們形容成是“德系標(biāo)準(zhǔn)的特斯拉”。我們的車在硬件上，要做到像德國車那樣扎扎實實，要有一個很好的質(zhì)量水準(zhǔn)；在互聯(lián)網(wǎng)體驗上，要有很多比較創(chuàng)新的東西，要敢于試錯，要敢干。因為試錯成本不是太高，可以通過不斷的迭代來修正它。
需要強調(diào)的是，對于試錯成本而言，從軟件層面來講，如果用戶發(fā)現(xiàn)問題，我們通過迭代升級修正，對用戶不會有太大的損失。但是，如果是硬件的話，按照國家法規(guī)規(guī)定的不同程度，就需要進行相應(yīng)處理，嚴(yán)重的話就要召回，這會給用戶和公司帶來巨大的損失。
我個人覺得“德系標(biāo)準(zhǔn)的特斯拉”，代表了我們產(chǎn)品的兩種風(fēng)格：一是車子很扎實，高質(zhì)量、高品質(zhì)；另一個是車載互聯(lián)網(wǎng)、智能系統(tǒng)等的迭代速度快，用戶體驗好。我們有一個想法，叫“有品有趣”：有品就是有品質(zhì)，有趣就是車?yán)锏幕ヂ?lián)網(wǎng)系統(tǒng)等一定要常更新、迭代，帶給用戶樂趣。這是我們造車的一個特點。
5萬輛規(guī)模、3年時間、不超過100億元投資，三個指標(biāo)考察造車新勢力盈利能力
吳迎秋：“德系標(biāo)準(zhǔn)的特斯拉”！這個詞來形容電咖非常形象。電咖汽車照這個目標(biāo)去做，我覺得很好。
不管是第一個階段，還是新的階段，其實大家有個疑問始終揮之不去——什么時候才能做成功，才能實現(xiàn)真正的盈利？最近有個互聯(lián)網(wǎng)造車?yán)洗笾v，他現(xiàn)在就是在虧，虧了多少個億。但他認為誒來一定會盈利。大家就非常關(guān)心，總也找不到盈利時間表的話，資金流斷了怎么辦？
張海亮：對于車企而言，投產(chǎn)或規(guī)劃一款車型，都有一個比較嚴(yán)密的評審過程。比如車型滿足什么樣的細分市場？成本要做到什么樣？售價要怎么樣？車出來后會怎么樣？從一開始就必須非常清晰地知道。
從電咖目前規(guī)劃的產(chǎn)品來看，我們認為產(chǎn)品本身的盈利性應(yīng)該不會是個問題。在規(guī)模上實現(xiàn)5萬-7萬輛，工廠的利用率就能達到一定水平，就可以覆蓋一些固定成本，實現(xiàn)真正的正向現(xiàn)金流。
吳迎秋：首先單車要盈利，如果單車沒有盈利，窟窿會越來越大。第二，現(xiàn)在是投入期，有大量的成本需要通過一定的銷量去攤。這里面有一個數(shù)字必須是固定的，就是多長時間能實現(xiàn)盈虧平衡？否則永遠這么虧下去，萬一市場出現(xiàn)變化，某個車型突然掉鏈子了，就會出大問題。你們自己有規(guī)劃嗎？
張海亮：有的。從今天算，未來還要3-4年時間。
吳迎秋：我接觸過很多造車新勢力，也談到了錢的問題，人家講得非常清楚，現(xiàn)在需要錢。只有通過不斷地去做、不斷地去說，才能從投資者那兒把錢拿到手。這樣的問題電咖也一樣要面對。你有沒有準(zhǔn)備好3年的錢？還有沒有更多的錢來支撐你做更多的事？
張海亮：我們的融資是有規(guī)劃的。每年根據(jù)當(dāng)年的計劃，根據(jù)要做的事情來實現(xiàn)融資。我們肯定不會一下把三年的錢準(zhǔn)備好之后才來做后面的事情。我們有信心通過工作的不斷推進，在這三年里面，踏踏實實把事做成。這是我們關(guān)心的重點。
3年里我們需要的錢主要用在3個方面。第一是滿足運營的需要，企業(yè)運轉(zhuǎn)所需的內(nèi)部成本開支。其次，我們還會新建一個生產(chǎn)基地，擴大產(chǎn)能。我們現(xiàn)在的產(chǎn)能是10萬輛左右，需要增加5萬-6萬輛，擴展到15萬-16萬輛的規(guī)模。這樣能夠更好地實現(xiàn)規(guī)模效益。第三，我們還有兩款新產(chǎn)品要投入。
整個公司的基礎(chǔ)架構(gòu)，例如研發(fā)中心、第一個工廠等的投資已經(jīng)基本到位了，接下來，我們的融資將主要投向新產(chǎn)品研發(fā)制造和新工廠的產(chǎn)能擴充。
吳迎秋：如果我們做一個不恰當(dāng)?shù)念A(yù)測，您覺得，造車新勢力需要多少錢才能保證生存下去？有的說要200億元，有的說100億元就夠了。您認為需要多少？
張海亮：我認為低于100億元。
創(chuàng)新應(yīng)被當(dāng)作“生命線”來做
吳迎秋：這個說法非常重要：需要資金低于100億元，時間3—4年。
一個方面，最近有人在說，造車新勢力未來會不斷變化，存在不確定性。現(xiàn)在這么多人進來，大家都在說、都在做、都在拿錢砸。你說需要100億元，人家能砸400億元。在一般人看來，砸400億元獲得的成功概率更高。這是一個不講道理的模式，就是笑到最后模式。你只要500億元、600億元砸進去，最后贏家一定是你?，F(xiàn)在看共享單車、共享汽車?yán)锩娴膸讉€大佬就是這么玩的，最后形成巨無霸。
另一個方面，最近也有人在講，新汽車現(xiàn)在已經(jīng)進入到一個“諸侯割據(jù)”的時代了。“諸侯割據(jù)”一定會出“梟雄”來整合天下。
未來可能會走到哪一步？您對這個問題怎么看？
張海亮：這里分兩個層面來看。
第一個層面，資本不斷的支持的確能讓一個企業(yè)生存，但不一定能夠讓這個企業(yè)成功。在汽車行業(yè)，雖然通過大量資本的支撐，你能推出產(chǎn)品，但是每一代產(chǎn)品如果都不能很好地滿足消費者的希望，你可能就不會成功，比如，質(zhì)量有問題、產(chǎn)品不夠創(chuàng)新、造型不夠漂亮等。即便身后有大的資本支持，一代產(chǎn)品不行，淘汰了再出一代，不斷試錯，但能力不行，光有資本肯定解決不了問題。在這個方面，團隊的基礎(chǔ)能力、企業(yè)的基礎(chǔ)能力會起比較重要的作用。
第二層面，能存活下來的企業(yè)肯定會越來越被資本看好。它是一個正循環(huán)。上述那種企業(yè)，資本的支持會越來越少，后續(xù)的融資能力會越來越差。反而是那些基本功比較好的，不斷能提供有創(chuàng)新、性價比好的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)會不斷吸引更多的資本進來。這種企業(yè)反而能夠成為一個“梟雄”。有些領(lǐng)域，比如共享單車，商業(yè)模式更多是靠錢砸出來的，而像汽車這樣的工業(yè)產(chǎn)品，用錢砸不一定有用。反而是你研發(fā)的產(chǎn)品如果能夠符合市場的需求，把量做上去，這個可能性會更大一些。
吳迎秋：看來張總對這個問題是經(jīng)過深思熟慮的。這里，我也談?wù)勎业囊恍┛捶ā?br />
第一輪過來，大家質(zhì)疑造車新勢力的核心就是一個問題——創(chuàng)新不夠。第一，有些所謂的“新”，經(jīng)過實踐檢驗，唯一性、差異化不夠。這個“新”別人很快也學(xué)會了。第二，看起來“新”的東西不落地。最核心的問題在這兒。
我認為，首先造車新勢力沒“新”不行。第一輪之所以冷下來，就是“新”得不對。有些看著新鮮，拿來一檢驗不新，輕易就被別人趕上來了。還有的干脆根本就是虛的。
第二，新一輪最難的考驗還是“新”，是創(chuàng)新。有些創(chuàng)新，是隨著科技的進步、新技術(shù)手段的出現(xiàn)而產(chǎn)生出來的；有些是屬于商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)鏈條長了產(chǎn)生聚合效益，發(fā)展出來的。它是從一個時期到另一個時期不斷出現(xiàn)的產(chǎn)物。例如，我們今天做新汽車，沒有4G、5G網(wǎng)絡(luò)，新汽車可能就缺乏一個重要的新的基礎(chǔ)。現(xiàn)在人家都喊出人工智能汽車了，互聯(lián)網(wǎng)概念也被甩在了后面。這樣的“新”變化太快了，讓人充滿了期待。
搞新汽車注定是一個非常難的過程。難在哪兒？難在不斷創(chuàng)新。不是說今天一款車做完了就完了，做出一個新的東西，推出一個新的噱頭就可以休息了。可能今天這個感覺還很新，明天就落伍了。這個就累了。
我感覺，無論新一輪還是上一輪，無論是新汽車還是傳統(tǒng)汽車，現(xiàn)在新汽車從業(yè)者，最累的、最難的還是求新。我們也看到很多新汽車從業(yè)人員、領(lǐng)導(dǎo)者跟資本講，跟媒體講，跟經(jīng)銷商、供應(yīng)商講，似乎都很累，但其實背后最累的，我認為還是如何保持“新”，還是隨著時代的變化、科技的進步、新技術(shù)的出現(xiàn)，保持真實的“新”。
您覺得最累的地方應(yīng)該是什么？
張海亮：以前傳統(tǒng)的汽車以硬件為主，天生就是迭代周期比較慢。一些創(chuàng)新的技術(shù)，可能會深度影響整車的駕駛性能，需要非常長的時間進行驗證。所以即使有新想法，也不可能馬上實現(xiàn)。
現(xiàn)在汽車已經(jīng)逐步被制造成一個移動的電腦、移動的智能終端。在這種情況下，軟件系統(tǒng)在汽車上的應(yīng)用為快速實現(xiàn)創(chuàng)新提供了條件。今天，就連一些硬件設(shè)備的很多功能，也可以在線升級了。汽車作為一個不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品，逐漸和手機、電子消費品一樣了。在這種大趨勢下，創(chuàng)新應(yīng)該被作為“生命線”來做。
吳迎秋：看來電咖在創(chuàng)新上，是有緊迫感的。這確實是新汽車的“生命線”。
原標(biāo)題：對話電咖汽車張海亮：新勢力不“新”一定“亡”！
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