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200 萬(wàn)輛、500 萬(wàn)輛、800 萬(wàn)輛…… 永不停歇

第 200 萬(wàn)輛新能源車(chē)下線(xiàn)是一個(gè)被比亞迪刻意淡化、模糊的節(jié)點(diǎn)。它沒(méi)有公開(kāi)舉辦盛大儀式，甚至官方微博上也沒(méi)有留下痕跡。一位比亞迪的人士說(shuō)，2022 年 3 月前后，公司內(nèi)部意識(shí)到銷(xiāo)量即將沖到第一時(shí)，就說(shuō)不要搞了，要 "低調(diào)"，"這樣的速度有些超出內(nèi)部預(yù)期"，"我們還沒(méi)有做好準(zhǔn)備"。

比亞迪生產(chǎn)第一百萬(wàn)輛新能源汽車(chē)花了 13 年時(shí)間。花了一年的時(shí)間達(dá)到第二個(gè)百萬(wàn)。六個(gè)月后，它達(dá)到了三百萬(wàn)。這個(gè)速度，比亞迪自身也始料未及。

即便已是如此規(guī)模，比亞迪今天的增幅依然遠(yuǎn)超全行業(yè)。乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2023 年上半年，整個(gè)中國(guó)新能源汽車(chē)零售銷(xiāo)量是 308 萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng) 37%。其中 115 萬(wàn)輛是比亞迪賣(mài)出的，其銷(xiāo)量增速高達(dá) 82%。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特斯拉則賣(mài)出了 89 萬(wàn)輛車(chē)，同比增長(zhǎng) 57%。

比亞迪已經(jīng)取代大眾成為中國(guó)整個(gè)乘用車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)量冠軍，并早在 2022 年二季度便一舉超越特斯拉，是全球賣(mài)出新能源汽車(chē)最多的品牌，保持至今。今年，比亞迪的銷(xiāo)量目標(biāo)是 300 萬(wàn)臺(tái)，這個(gè)目標(biāo)的完成看上去毫無(wú)懸念。

"爆紅" 一詞可準(zhǔn)確描述過(guò)去兩年的比亞迪。在 2020 年，比亞迪的銷(xiāo)量排不進(jìn)全國(guó)車(chē)企前十五名，當(dāng)時(shí)的它正經(jīng)歷連續(xù)兩年的下跌，銷(xiāo)量至 2018 年來(lái)的最低點(diǎn)。

就像一場(chǎng)百米賽跑中，原本被甩在身后的選手突然加速，在沖刺階段超越了所有人。

員工開(kāi)始將比亞迪稱(chēng)為 "大廠(chǎng)"，以前只是 "廠(chǎng)子大"，現(xiàn)在是 "全方位的大"。他們見(jiàn)證了比亞迪成立以來(lái)最猛烈、最快速、最大規(guī)模的擴(kuò)張：2022 年，比亞迪員工膨脹到 57 萬(wàn)人，其中一半是去年新增的。按照勞動(dòng)力規(guī)模計(jì)算，比亞迪可能是今天中國(guó)最大的私營(yíng)企業(yè)，僅次于富士康。它甚至比全球第一大汽車(chē)公司豐田還多出近 20 萬(wàn)人。

全世界新能源車(chē)最激烈的戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)生在中國(guó)，這里有超過(guò)百家汽車(chē)制造商，提供 300 多種新能源汽車(chē)型號(hào)，但今天德國(guó)汽車(chē)制造商在中國(guó)新能源車(chē)市場(chǎng)上的份額簡(jiǎn)直到了可以忽略不計(jì)的地步：大眾汽車(chē)占 2.9%，寶馬和奔馳還不到 1%。

按照比亞迪公布的銷(xiāo)量數(shù)據(jù)計(jì)算，它在 5 月的市占率已經(jīng)超過(guò)了 41%，上一個(gè)在單一大市場(chǎng)拿到超過(guò) 40% 市占率的還是 2019 年和 2020 年初的華為手機(jī)。

如果說(shuō)特斯拉是靠極致的產(chǎn)品與制造的創(chuàng)新一舉開(kāi)啟了電動(dòng)車(chē)時(shí)代，它點(diǎn)燃了需求，那么比亞迪則是靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略拿走了最大的市場(chǎng)份額。

一份分析師說(shuō)比亞迪的成功得益于讓中國(guó)人能開(kāi)上更便宜的新能源車(chē) —— 工薪階層花費(fèi) 15 萬(wàn)人民幣就可買(mǎi)到一輛續(xù)航 110 公里的緊湊型插電 SUV—— 宋 Plus。比亞迪的海鷗系列僅賣(mài) 7.3 萬(wàn)人民幣，價(jià)格是特斯拉最便宜車(chē)型的三分之一不到。

和 2022 年初登冠軍尚有些忐忑的狀態(tài)相比，今天的比亞迪對(duì)于勝利已經(jīng)足夠坦然，按照一位比亞迪管理層人士在上海車(chē)展時(shí)的表態(tài)，下半年 500 萬(wàn)輛車(chē)的下線(xiàn)儀式，"要好好辦"，等到 800 萬(wàn)甚至 1000 萬(wàn)輛下線(xiàn)，"可能去國(guó)外辦"。王傳福說(shuō)，"比亞迪目前處于歷史最好的時(shí)期"，即使兩個(gè)月前他們剛剛經(jīng)歷了一次大風(fēng)波 —— 長(zhǎng)城汽車(chē)公開(kāi)舉報(bào)比亞迪使用常壓油箱涉嫌污染物排放不達(dá)標(biāo)問(wèn)題。

沒(méi)有什么能讓比亞迪停下腳步。無(wú)論經(jīng)歷多少挫折，這一點(diǎn)似乎從未變過(guò)。15 年前，42 歲的王傳福從底特律出發(fā)，在那里比亞迪汽車(chē)在北美車(chē)展上亮相，最后他到達(dá)美國(guó)西海岸，并第一次見(jiàn)到了巴菲特，巴菲特詢(xún)問(wèn)比亞迪如何保持領(lǐng)先地位，王傳?；卮鹚?quot;We’ll never,never rest." （我們永遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)不會(huì)休息）

實(shí)用主義的經(jīng)營(yíng)理念，克制與饑渴

汽車(chē)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是以更低的成本制造更好的汽車(chē)。成本控制是制造業(yè)公司最底層的能力，是制造業(yè)的物理定律，它決定一切。

福特、通用、豐田的成功皆源自制造效率領(lǐng)先帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。流水線(xiàn)作業(yè)讓福特在不到二十年時(shí)間生產(chǎn)了超過(guò) 1700 萬(wàn) model T，占一戰(zhàn)后全世界汽車(chē)銷(xiāo)量的一半以上。它不僅改變了汽車(chē)行業(yè)，也改變了整個(gè)制造業(yè)。其最大的影響，就是美國(guó)很快統(tǒng)領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)。

比亞迪同樣是靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，但這并非因?yàn)槠渲圃煨矢?，而是因?yàn)槠鋵?shí)用主義的經(jīng)營(yíng)理念，包括雇傭更多但更便宜的人力、垂直產(chǎn)業(yè)整合帶來(lái)極低的采購(gòu)價(jià)格等。

用人力與自動(dòng)化產(chǎn)線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的思路是無(wú)奈之舉，也是比亞迪結(jié)合自身的資源限制和中國(guó)特有的工人和工程師紅利后所做出的最優(yōu)選擇。

研發(fā)上，比亞迪發(fā)展早期有一個(gè) "301" 理念，既用 300% 的工程師去獲得 1% 的技術(shù)領(lǐng)先。在生產(chǎn)制造上，比亞迪也有一個(gè)理念，即用大量勞動(dòng)力和少量必要的機(jī)器組成生產(chǎn)線(xiàn)，即 "人 + 機(jī)器 = 機(jī)器人"。這種做法降低了比亞迪單位產(chǎn)能的設(shè)備投資。

1995 年創(chuàng)立手機(jī)電池公司時(shí)，王傳福的啟動(dòng)資金只有表哥呂向陽(yáng)借給他的 250 萬(wàn)元，而當(dāng)時(shí)一條鎳鎘電池生產(chǎn)線(xiàn)需要幾千萬(wàn)元的投入。

比亞迪手動(dòng)制造生產(chǎn)設(shè)備，把生產(chǎn)線(xiàn)分解成一個(gè)個(gè)可由人工完成的工序。按當(dāng)時(shí)的效率計(jì)算，比亞迪一條日產(chǎn) 10 萬(wàn)只鋰電池的生產(chǎn)線(xiàn)需要 2000 名工人，設(shè)備投資 5000 萬(wàn)元。同等產(chǎn)量的索尼、三洋等企業(yè)的電池生產(chǎn)線(xiàn)只需要 200 名工人，但設(shè)備投資高達(dá) 1 億美元。

2003 年比亞迪收購(gòu)秦川汽車(chē)進(jìn)入汽車(chē)業(yè)，它沒(méi)有足夠的資金來(lái)試錯(cuò)，也沒(méi)有造車(chē)經(jīng)驗(yàn)。行業(yè)驚嘆特斯拉一體壓鑄設(shè)計(jì)帶來(lái)的制造創(chuàng)新，人們更多談?wù)摰氖堑谝恍栽?，而忽視了其背后巨大的投入，它能誕生在特斯拉也是因?yàn)轳R斯克有超強(qiáng)的融資能力，而在成為特斯拉 CEO 之前，馬斯克已是一位億萬(wàn)富翁。

當(dāng)時(shí)的比亞迪雖已在香港上市，但其對(duì)手是在技術(shù)、制造、品牌、銷(xiāo)售渠道上全面領(lǐng)先的合資車(chē)企，比亞迪造車(chē)并不被看好。宣布收購(gòu)秦川的三天后，比亞迪股價(jià)從 18 港元跌至 12 港元。

比亞迪 2002 年上市時(shí)融了 2.1 億美元（約合當(dāng)時(shí)人民幣 17.3 億元），收購(gòu)秦川汽車(chē)用了 2.7 億元，只包括生產(chǎn)資質(zhì)和一家造車(chē)工廠(chǎng)。

為了讓汽車(chē)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，比亞迪沒(méi)有像特斯拉那樣直接押注電動(dòng)車(chē)，而是先做了毫無(wú)技術(shù)積累的燃油車(chē)。王傳福當(dāng)時(shí)認(rèn)為，做電動(dòng)車(chē)在 5 年內(nèi)不會(huì)給比亞迪帶來(lái)任何利潤(rùn)。

為了降低成本，王傳福把多人力制造電池的方式復(fù)用到汽車(chē)上，"都是制造業(yè)，經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制的。" 王傳福當(dāng)時(shí)對(duì)自己的方法論充滿(mǎn)信心，還調(diào)侃華晨中華汽車(chē)創(chuàng)始人仰融："他是學(xué)金融的，要是有像我有做電池的經(jīng)歷，他就不會(huì)投 50 億做華晨中華。我拿他十分之一的錢(qián)就可以做到同樣的事。"

生產(chǎn)上，為了保證人工操作的精度與機(jī)器的精度相當(dāng)。比亞迪自研了部分適合人工操作的設(shè)備和夾具，用夾具來(lái)固定產(chǎn)品、設(shè)定焊接等工序的操作范圍。

定制化的設(shè)備成為了比亞迪開(kāi)啟垂直整合路線(xiàn)，改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的開(kāi)始。這個(gè)路線(xiàn)又進(jìn)一步降低了制造成本。

比亞迪自研了 F6 車(chē)型的模具，比起外包，其縮短了近一半的開(kāi)發(fā)時(shí)間，且模具成本從近 1.5 億元降低至 8000 萬(wàn)元。汽車(chē)模具開(kāi)發(fā)在當(dāng)時(shí)是一個(gè)完全由人力完成的工作，而中國(guó)的工程師更便宜。

比亞迪在 2003 年開(kāi)始布局汽車(chē)電子的生產(chǎn)和制造，2005 年到 2008 年，比亞迪又先后增設(shè)注塑內(nèi)飾件、車(chē)燈和油漆等生產(chǎn)部門(mén)。到 2010 年，比亞迪旗下的零部件廠(chǎng)超過(guò) 100 家。除了玻璃、輪胎等，比亞迪的制造幾乎涉及所有汽車(chē)組件。當(dāng)時(shí)比亞迪是除豐田外唯一一家擁有鋰電池和汽車(chē)制造技術(shù)的公司。


依托成本更低的供應(yīng)鏈和制造方式，比亞迪造出了極具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的汽車(chē)。2006 年，外型和性能酷似豐田卡羅拉的比亞迪 F3 售價(jià)只有卡羅拉的一半。當(dāng)時(shí)的媒體稱(chēng)，F(xiàn)3 是在 "人滿(mǎn)為患" 的半自動(dòng)化車(chē)間里造出來(lái)的。

一輛電動(dòng)車(chē)的主要硬件成本分為五部分，電池占比 40%、電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)占比 12%-13%、汽車(chē)電子 占比 13%-14%、車(chē)身及底盤(pán)占比 14%-15%、內(nèi)外飾為 17%。目前，比亞迪全資控股的弗迪系公司業(yè)務(wù)覆蓋了這五個(gè)部分核心零部件的研發(fā)和制造。

這是比亞迪成為目前最大新能源車(chē)企的根基。這些業(yè)務(wù)也讓比亞迪賺了汽車(chē)上絕大部分的錢(qián)。作為參考，與弗迪電池裝機(jī)量相當(dāng)?shù)碾姵毓?LG 新能源去年凈利潤(rùn)為 43 億元。

自己做更多事情，意味著可以自己決定把汽車(chē)造成什么樣 —— 這是當(dāng)時(shí)的合資車(chē)廠(chǎng)所做不到的。

研發(fā)更多技術(shù)，也就擁有更多可以整合的技術(shù)。王傳福在 2007 年曾說(shuō)，"比亞迪 DMi 單個(gè)技術(shù)都不算領(lǐng)先，但我們解決了汽車(chē)和電池之間大量的磨合問(wèn)題，如低溫、快充、電動(dòng)轉(zhuǎn)向等。"

比亞迪所采用的磷酸鐵鋰電池因能量密度低在 2020 年以前被認(rèn)為是落后的技術(shù)路線(xiàn)，但比亞迪通過(guò)技術(shù)改進(jìn)讓磷酸鐵鋰電池能達(dá)到與三元鋰電池持平的續(xù)航水平，且比三元鋰電池成本低約 15%?，F(xiàn)在它被搭載在了比亞迪售價(jià)百萬(wàn)的車(chē)型仰望上。

經(jīng)過(guò)十余年發(fā)展，比亞迪今天已是全球垂直整合程度最高的車(chē)企，高于豐田和特斯拉。

高度的垂直整合模式讓比亞迪在增長(zhǎng)接近停滯的十年間，背負(fù)了巨大的壓力，2009 年到 2020 年，比亞迪銷(xiāo)量始終徘徊在四五十萬(wàn)輛。直到 2021 年，比亞迪賣(mài)出了 71 萬(wàn)輛車(chē)，凈利潤(rùn)率依然只有 1.4% ，2022 年，其銷(xiāo)量增長(zhǎng)至 2.6 倍，凈利率潤(rùn)也增至 3.9%，達(dá)到了 166 億元。銷(xiāo)量持續(xù)上升，2023 年上半年，比亞迪預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)將增長(zhǎng) 192% 以上，達(dá)到 105 億。

大量的自制件可以理解為是一種金融杠桿，當(dāng)汽車(chē)銷(xiāo)量好的時(shí)候，你可以賺走所有零部件的錢(qián)，當(dāng)銷(xiāo)量不好，這就是巨大的負(fù)擔(dān)。"選擇這個(gè)路線(xiàn)的人，往往擁有強(qiáng)大的心臟"，一位長(zhǎng)期關(guān)注比亞迪的人士稱(chēng)。

一位早年跟隨王傳福一起創(chuàng)業(yè)的人士說(shuō)，一直以來(lái)，王傳福的內(nèi)心想法是，"什么都可以自己干，只要敢干。"

王傳福對(duì)能源抱有工程師式的終極理想，同時(shí)摻雜了精明的商業(yè)判斷。他是最早踐行特斯拉 "Master Plan 3" 的人，造電動(dòng)車(chē)、光伏發(fā)電和儲(chǔ)能電池，促進(jìn)能源轉(zhuǎn)型。

除了垂直整合，比亞迪也橫向擴(kuò)張，它進(jìn)入了光伏、半導(dǎo)體、軌道交通等多個(gè)大行業(yè)。王傳福 2008 年押注陌生且競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域 —— 光伏。他依舊想垂直整合，連續(xù)涉足硅礦、單晶硅和光伏組件的制造，這些業(yè)務(wù)通常由三個(gè)環(huán)節(jié)不同公司完成。

進(jìn)入新行業(yè)初期就直接采用垂直整合的模式給比亞迪帶來(lái)了極高的資金壓力。王傳福被迫削減汽車(chē)業(yè)務(wù)投入，讓汽車(chē)業(yè)務(wù)給光伏 "輸血"，"汽車(chē)業(yè)務(wù)不吃糧食下蛋，而且下更多的蛋。" 王傳福當(dāng)時(shí)說(shuō)。

2009 年，僅儲(chǔ)能電池和光伏業(yè)務(wù)的前期投資，比亞迪就投入超過(guò) 50 億元，當(dāng)時(shí)的規(guī)劃是建成 1 GWh 的光伏產(chǎn)能，耗資超 100 億元。隨后兩年，因歐債危機(jī)和光伏補(bǔ)貼削減，比亞迪和整個(gè)光伏行業(yè)一起遭受重創(chuàng)。到 2012 年，王傳福說(shuō)，"光伏業(yè)務(wù)近幾年每年虧損七八個(gè)億。"

即便如此艱難，比亞迪幾乎沒(méi)有退出任何一個(gè)自己曾大舉進(jìn)入的大行業(yè)，包括今天面臨重重困難的云軌。

上述人士稱(chēng)，比亞迪在某種程度是克制的，上世紀(jì)九十年代起步的民營(yíng)巨頭，多數(shù)都追求無(wú)限變大，推動(dòng)實(shí)體和金融兩翼并行，但比亞迪不進(jìn)金融也不進(jìn)房地產(chǎn)，只做制造，比亞迪也基本不做資本運(yùn)作，所有新業(yè)務(wù)，無(wú)論虧損多大，都裝入上市公司，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

但比亞迪也是饑餓的，因?yàn)樗J(rèn)為自己的邊界是 "制造"，從手機(jī)、汽車(chē)、電池到口罩，一切皆可制造。2020 年初新冠疫情，比亞迪迅速集中十萬(wàn)員工，在 50 萬(wàn)平方米的廠(chǎng)房里建成口罩生產(chǎn)線(xiàn) 2000 條，最大日產(chǎn)量達(dá) 1 億只，成為全球最大規(guī)?？谡稚a(chǎn)商。

我們?cè)鴨?wèn)一位比亞迪集團(tuán)的高管，"比亞迪進(jìn)入了這么多領(lǐng)域，肯定有做不下去的業(yè)務(wù)，是否放棄過(guò)什么？" 對(duì)方一臉詫異："為什么要放棄？"

極致的成本控制，混亂與效率

所有企業(yè)主都想成為豐田式的精益生產(chǎn)者。精益生產(chǎn)之所以叫 "精益"，是因?yàn)樗c大批量生產(chǎn)相比，所有的投入都要更精 —— 從工廠(chǎng)人員、生產(chǎn)空間、設(shè)備投資到開(kāi)發(fā)周期，都只需要原來(lái)的一半。

所有的精益生產(chǎn)者，他們對(duì)混亂的容忍度都是極低的。可以說(shuō)精益生產(chǎn)者的畢生工作，就是在與混亂和低效作斗爭(zhēng)。

但比亞迪不太一樣。

比亞迪目前已經(jīng)是全球人數(shù)最多的汽車(chē)公司，超過(guò)擁有 62.6 萬(wàn)員工的大眾汽車(chē)。在人數(shù)接近的情況下，大眾生產(chǎn)的汽車(chē)數(shù)量是比亞迪的 4 倍。而只有 13 萬(wàn)人的特斯拉，去年生產(chǎn)了 131 萬(wàn)輛車(chē)。

早幾個(gè)月入職比亞迪的工程師告訴新同事，因?yàn)楣の徊粔颍欢戎荒茉谡写镛k公。后來(lái)，他們被安排到新的辦公區(qū)，以容納即將加入的大批校招生們。

2022 年底，平均每個(gè)員工為比亞迪帶來(lái) 74 萬(wàn)元營(yíng)收。在特斯拉，每位員工在去年帶來(lái)的營(yíng)收是 436 萬(wàn)元。比亞迪的人效比不如同樣選擇用密集勞動(dòng)力完成制造、擁有 120 萬(wàn)人的富士康，富士康平均每人帶來(lái) 116 萬(wàn)元營(yíng)收。


因?yàn)閾碛凶铋L(zhǎng)的垂直產(chǎn)業(yè)鏈且貫徹 "人海戰(zhàn)術(shù)"，比亞迪長(zhǎng)期招收大量新員工，他們不斷將復(fù)雜的任務(wù)拆細(xì)，讓更多的新手也可以完成同樣的任務(wù)。
據(jù)了解，在比亞迪的某個(gè)工廠(chǎng) ，其汽車(chē)的生產(chǎn)節(jié)拍與一般車(chē)企相當(dāng)，但產(chǎn)線(xiàn)的工人數(shù)量更多。安裝控制器、內(nèi)飾等工序一般由單個(gè)工人完成，但比亞迪會(huì)用兩名工人，左右各一個(gè)。

為了適應(yīng)低自動(dòng)化率的生產(chǎn)方式，一項(xiàng)產(chǎn)品升級(jí)落地時(shí)需要生產(chǎn)部門(mén)評(píng)審生產(chǎn)難度，并備有詳細(xì)清單，以定期檢查產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否影響了制造流程。落地時(shí)，研發(fā)部門(mén)的工程師還要花一周左右時(shí)間去工廠(chǎng)盯線(xiàn)，糾正工人的操作。

研發(fā)環(huán)節(jié)也類(lèi)似。一位比亞迪汽車(chē)工程院工程師說(shuō)，研發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，定任務(wù)的時(shí)候會(huì)開(kāi)始拆解，比如一人負(fù)責(zé)放傳感器，一人負(fù)責(zé)調(diào)試設(shè)備。其他汽車(chē)公司一個(gè)人一下午就能做完，但比亞迪要兩個(gè)人，有時(shí)還要帶一個(gè)校招生去教學(xué)。

當(dāng)研發(fā)工作出現(xiàn)失誤時(shí)，一般不追究工程師責(zé)任，只追究分配任務(wù)者的責(zé)任，因?yàn)榉峙湔叩穆氊?zé)就是確保每個(gè)人都能做好被分配的任務(wù)。

在比亞迪，某些環(huán)節(jié)低效得像一家傳統(tǒng)企業(yè)，某些時(shí)候混亂得像一家創(chuàng)業(yè)公司，而作為一家執(zhí)行力極強(qiáng)的企業(yè)，當(dāng)其目標(biāo)明確時(shí)，高效與混亂往往同時(shí)發(fā)生，這時(shí)候它又像極了一家高速成長(zhǎng)期的互聯(lián)網(wǎng)公司。

2019 年，比亞迪決定研發(fā)漢車(chē)型。上述研發(fā)人員回憶起當(dāng)時(shí)的緊迫感，車(chē)型和動(dòng)力總成一起開(kāi)發(fā)，測(cè)試試驗(yàn)車(chē)的時(shí)候總成還沒(méi)出來(lái)，那就先用舊版，測(cè)試車(chē)軟件和硬件每天都在更新，每次試車(chē)前都要刷新系統(tǒng)。

開(kāi)發(fā)過(guò)程還經(jīng)歷了多次叫停和改版的突發(fā)情況，比如漢最早規(guī)劃了燃油版，但因戰(zhàn)略考慮，研發(fā)途中直接放棄了。比亞迪還考慮過(guò)是否要砍掉漢，但最后還是決定 "試一試"。

"雖然混亂但效率很高。" 最后，比亞迪 18 個(gè)月內(nèi)完成了動(dòng)力總成和車(chē)型的開(kāi)發(fā)，而當(dāng)時(shí)的大型車(chē)企僅完成動(dòng)力總成開(kāi)發(fā)就需要 3-4 年時(shí)間。

比亞迪評(píng)估效率最重要的標(biāo)準(zhǔn)不是與同行比較，而是是否符合比亞迪當(dāng)下最重要的目標(biāo)，即全速前進(jìn)。

一位汽車(chē)行業(yè)分析師說(shuō)，整個(gè)行業(yè)，尤其是傳統(tǒng)車(chē)企，直到 2020 年才相信智能電車(chē)時(shí)代已經(jīng)提前到來(lái)并感到措手不及，他們都是在 2020 年下半年開(kāi)始匆忙轉(zhuǎn)型。

而此時(shí)的比亞迪已經(jīng)將一輛 20 萬(wàn)元以上的純電 C 級(jí)車(chē)推向市場(chǎng)。幾個(gè)月后，秦 PLUS、宋 PLUS、唐 DM-i 三款混動(dòng)車(chē)型密集發(fā)布，比亞迪將新能源車(chē)價(jià)格拉至同級(jí)別燃油車(chē)價(jià)格。2021 年底，又正式發(fā)布海洋網(wǎng)，并公布四款車(chē)型，集中開(kāi)拓年輕消費(fèi)群體。

短短一年時(shí)間，比亞迪就上市和發(fā)布了 7 款新車(chē)型。到 2021 年 12 月，月銷(xiāo)量已接近十萬(wàn)輛。

漢是比亞迪扭轉(zhuǎn)品牌形象的首款車(chē)型，也是貫徹比亞迪成本控制理念和目標(biāo)導(dǎo)向的成功案例。

在漢之前，比亞迪沒(méi)有極具競(jìng)爭(zhēng)力的純電車(chē)型，更沒(méi)做過(guò)價(jià)格超過(guò) 20 萬(wàn)元的純電車(chē)。當(dāng)時(shí)高層直接定了三個(gè)目標(biāo)：動(dòng)力總成成本要低；車(chē)主用車(chē)成本要低；要有至少一個(gè)亮點(diǎn)是全行業(yè)全價(jià)位車(chē)型的第一。

一位比亞迪人士稱(chēng)，比亞迪的管理層從來(lái)倡導(dǎo)的都是目標(biāo)管理，而不是資源管理，前者是先設(shè)定目標(biāo)，然后想辦法去實(shí)現(xiàn)它，資源管理是有多大能耐辦多大事兒。

比亞迪在設(shè)計(jì)漢 DMi 方案時(shí)，將水冷電機(jī)替換成了油冷電機(jī)，這提升了電機(jī)的效率且減少了電機(jī)需要的電線(xiàn)數(shù)量。一般的汽車(chē)公司會(huì)選擇在新產(chǎn)品上賺取足夠利潤(rùn)再壓縮成本。但比亞迪選擇直接砍掉 DMi 系統(tǒng)的利潤(rùn)，將整套系統(tǒng)的成本降到 1 萬(wàn)元左右。

比亞迪選擇用風(fēng)阻系數(shù)作為漢的亮點(diǎn)。為了保證風(fēng)阻，甚至犧牲了部分外形設(shè)計(jì)，但這能增加車(chē)的續(xù)航。漢的續(xù)航和當(dāng)時(shí)的特斯拉 Model 3 一致，但便宜 2 萬(wàn)元。

從這些方面來(lái)看，比亞迪又可算是 "精益" 理念的踐行者。

比亞迪不做 "多余" 的事。上述比亞迪汽車(chē)工程院工程師說(shuō)，他曾詢(xún)問(wèn)上級(jí)為何不在某款車(chē)上使用性能更好的零部件，他的上級(jí)反問(wèn)他，"舊版的秦純電續(xù)航和高速性能都吊打現(xiàn)在的秦 ，但之前秦那點(diǎn)可憐的銷(xiāo)量又說(shuō)明了什么？"

"車(chē)主不需要多余的性能，核心是便宜，抓住主要矛盾。" 沒(méi)等他回答，上級(jí)直接給出了答案。

主要矛盾是什么？

對(duì)于比亞迪所面對(duì)的工薪階層用戶(hù)而言，他們需要一輛便宜又夠用的車(chē)，不是真皮座椅，不是流線(xiàn)造型，而是一輛不僅車(chē)價(jià)要便宜，用車(chē)成本也要最低的家用車(chē)。

吉利和長(zhǎng)城都沒(méi)有推出足以在 10 萬(wàn)元市場(chǎng)與比亞迪競(jìng)爭(zhēng)的車(chē)型。長(zhǎng)城在產(chǎn)品定義和命名上開(kāi)始遠(yuǎn)離主流工薪階層，推出偏向年輕女性的歐拉系純電車(chē)型，魏牌混動(dòng)系車(chē)型售價(jià)則高于 20 萬(wàn)元。吉利的帝豪系混動(dòng)車(chē)型售價(jià)較秦高約 3 萬(wàn)元，且吉利并未推出價(jià)格更低的車(chē)型，而是轉(zhuǎn)向高端定位的極氪和銀河品牌。

通過(guò)不斷改進(jìn)動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)，比亞迪秦系列車(chē)型價(jià)格從 2013 年的 20 萬(wàn)元左右一路下探至目前的 9.98 萬(wàn)元。秦 Plus DMi 的百公里油耗為 3.8 升，豐田雷凌、卡羅拉等混動(dòng)車(chē)型的百公里油耗都超過(guò) 4 升，且售價(jià)高出 4 萬(wàn) - 5 萬(wàn)元。


在推出拳頭車(chē)型后，比亞迪在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的邏輯傾向于用更便宜的零部件達(dá)到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的性能，而非用更好的零部件去取得性能領(lǐng)先。

比亞迪不會(huì)停下腳步。在每年改款車(chē)型時(shí)，比亞迪都會(huì)重新評(píng)估所有零部件，通過(guò)更換零部件、選擇更便宜的供應(yīng)商等方式完成降本。降本路徑由產(chǎn)品部門(mén)決定，研發(fā)部門(mén)做評(píng)估，對(duì)不能減配的地方劃紅線(xiàn)，剩下的部分要給出減配后對(duì)產(chǎn)品的影響報(bào)告。

在這一點(diǎn)上，比亞迪和特斯拉是相似的，他們都在通過(guò)各種方式降低成本，讓電動(dòng)車(chē)價(jià)格不斷下探。

比亞迪和特斯拉都是在 2003 年開(kāi)始研發(fā)新能源汽車(chē)，比亞迪第一輛新能源車(chē) F3DM 在 2008 年下線(xiàn)，特斯拉第一款新車(chē) Roadster 也于 2008 年交付，兩輛車(chē)開(kāi)始研發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品下線(xiàn)的時(shí)間一致，但 F3DM 最終成為世界第一款量產(chǎn)的插電式混動(dòng)汽車(chē)，而 Roadster 僅交付 2450 臺(tái)。次年，王傳福登頂中國(guó)首富。而在美國(guó)，特斯拉因?yàn)樵庥鼋鹑谖C(jī)瀕臨破產(chǎn)邊緣，2009 年 3 月，特斯拉推出了第二款汽車(chē) Model S，當(dāng)時(shí)沒(méi)人知道它能不能真的生產(chǎn)出來(lái)。

它們又截然不同，它們贏(yíng)的方式不同，比亞迪是通過(guò)高度垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈模式、人海戰(zhàn)術(shù)和車(chē)海戰(zhàn)術(shù)來(lái)贏(yíng)，而特斯拉是通過(guò)底層工程創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新（智能駕駛）來(lái)贏(yíng)。本質(zhì)是因?yàn)檫@兩家公司生存土壤不同、商業(yè)稟賦不同。

"特斯拉做的是產(chǎn)品，而比亞迪做的是產(chǎn)業(yè)鏈。" 汽車(chē)行業(yè)評(píng)論人士稱(chēng)，所以為什么是特斯拉而不是比亞迪開(kāi)啟了這個(gè)時(shí)代。

好的產(chǎn)品才能激起人們的欲望，真正地改變一切。model S 定義了屬于這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)品，其將先進(jìn)制造、高性能中央計(jì)算器、智能網(wǎng)聯(lián)等融為一體，而售價(jià)更低的 model 3 交付則是一個(gè)類(lèi)似蘋(píng)果 iPhone4 的時(shí)刻，智能汽車(chē)開(kāi)始向傳統(tǒng)汽車(chē)陣線(xiàn)，發(fā)起大規(guī)模的進(jìn)攻。

而比亞迪是唯一一家在大變革到來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)做好了全部準(zhǔn)備的傳統(tǒng)車(chē)企。它在技術(shù)、產(chǎn)品（多車(chē)型）、渠道、供應(yīng)鏈上都做好了準(zhǔn)備，所以它能拿走這個(gè)市場(chǎng)最大的份額，將過(guò)去的對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

管理 60 萬(wàn)人，矛盾與統(tǒng)一

汽車(chē)的復(fù)雜程度令人難以想象。一輛新能源汽車(chē)一般由 1 萬(wàn)多個(gè)零部件構(gòu)成，傳統(tǒng)汽車(chē)有超過(guò) 3 萬(wàn)零部件。對(duì)于汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理龐大的零件和供應(yīng)商體系是很大挑戰(zhàn)。

比亞迪很大程度解決了這一問(wèn)題：核心零部件自產(chǎn)，幾乎所有工作都可以在自己公司內(nèi)部完成。但它帶來(lái)了更大的管理難題：如何管理六大研究院、五大事業(yè)群、包括弗迪系在內(nèi)的二十余個(gè)事業(yè)部，以及近 60 萬(wàn)名員工？

位于深圳坪山區(qū)比亞迪路 3009 號(hào)的比亞迪總部如同一個(gè) "小王國(guó)"。夷平 30 多個(gè)山頭、填平 120 多個(gè)魚(yú)塘后，總部在 2007 年得以建成。它占地 230 萬(wàn)平方米，比華為的松山湖基地還大 90 萬(wàn)平方米，是比亞迪九大廠(chǎng)區(qū)之首。員工一日打卡三次，坐著每公里造價(jià) 1 億元、無(wú)人駕駛的比亞迪云巴往返辦公區(qū)和宿舍。這里容納了五六十座生產(chǎn)廠(chǎng)房、數(shù)棟員工宿舍和若干食堂，還有王傳福的辦公地 "六角大樓"（比美國(guó)的五角大樓還多一個(gè)角）。

這一龐大的基地已顯陳舊：六角大樓外漆斑駁，窗子是陳舊的推拉式。但一角的展覽接待場(chǎng)館則嶄新明亮。自 2021 年收入暴增以來(lái)，比亞迪翻新了六角大樓一側(cè)的接待場(chǎng)館，但并沒(méi)有怎么整修它的總部 —— 新舊交替，正是今天比亞迪境遇的寫(xiě)照。

比亞迪快速發(fā)展的這幾年，其貫徹了十余年的家文化已逐步被競(jìng)爭(zhēng)文化所替代。

家文化由王傳福推行，意思是 "以廠(chǎng)為家、愛(ài)廠(chǎng)如家"。發(fā)展初期，比亞迪招聘的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，所以它很少招最優(yōu)秀的人，也招不到這批人。而家文化形成認(rèn)同感，是留住人的辦法之一。

比亞迪的薪資和福利在行業(yè)內(nèi)不算頭部。2022 年，其人均薪酬為 13.91 萬(wàn)元，上汽（18.1 萬(wàn)）、長(zhǎng)城（16.39 萬(wàn)）、長(zhǎng)安（22.1 萬(wàn)）等均高于它。但在比亞迪，員工會(huì)感到一種現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)中少有的穩(wěn)定。他們不僅是簡(jiǎn)單被雇傭，人生似乎也被 "托管"。

比亞迪工齡超過(guò) 15 年的人不在少數(shù)。他們共享相似的人生軌跡：大學(xué)畢業(yè)第一份工作來(lái)到比亞迪，年輕時(shí)住宿舍，買(mǎi)比亞迪的汽車(chē)有車(chē)補(bǔ)，熬到一定工齡和職級(jí)有了資格，就可以用內(nèi)部?jī)r(jià)購(gòu)買(mǎi)公司建的亞迪新村的房子。當(dāng)然拿到房產(chǎn)證也有工作時(shí)間的要求，一位工程師說(shuō)是十年以上。等生了孩子，送去亞迪學(xué)校 —— 這里包括幼兒園、小學(xué)部和中學(xué)部，由省重點(diǎn)中學(xué)深圳中學(xué)全面管理教學(xué)。部分孩子畢業(yè)后會(huì)加入比亞迪，繼續(xù)著父輩的軌跡。

一些老員工會(huì)說(shuō)，他們覺(jué)得在比亞迪可以干一輩子。

過(guò)去很多年，這里幾乎沒(méi)有淘汰機(jī)制。2022 年，一些事業(yè)部開(kāi)始實(shí)行末位淘汰，比例 5%。但員工表示影響很小，一名員工稱(chēng)，兩年里他見(jiàn)到唯一被裁員的人，是因?yàn)闀绻ち?18 天。

多名工程師說(shuō)，在比亞迪有一條不成文的規(guī)定，工程師從比亞迪離職就難以回來(lái)，除非得到 "特批"。所以他們離職時(shí)會(huì)謹(jǐn)慎。

比亞迪職級(jí)體系的設(shè)置按字母排序，"梯子" 簡(jiǎn)單清晰，員工被劃分為 A-I 九個(gè)職級(jí)，每個(gè)職級(jí)再分三個(gè)小級(jí)，其中 A-G 是管理及技術(shù)崗，H、I 是產(chǎn)線(xiàn)工人。

每個(gè)小級(jí)別晉升的難度是遞增的，當(dāng)然最難的是跨越字母。本科生進(jìn)入比亞迪職級(jí)多數(shù)為 F1，小級(jí)晉升一年兩次機(jī)會(huì)，3-5 年后，一些人會(huì)升到 E，再過(guò)幾年，一些人會(huì)升到 D。一位跳槽到比亞迪的 E 級(jí)工程師說(shuō)，他見(jiàn)過(guò)有同事五年都沒(méi)能從 E 到 D。

隨著比亞迪近年的迅速擴(kuò)張，梯子已經(jīng)非常擁擠。比亞迪開(kāi)始調(diào)整晉升標(biāo)準(zhǔn)，2022 年后，大級(jí)晉升需要專(zhuān)利成果且要經(jīng)歷技術(shù)答辯。在過(guò)去，從績(jī)效到晉升，都由直屬領(lǐng)導(dǎo)一人評(píng)定。

企業(yè)文化的關(guān)鍵詞也換了。2017 年，比亞迪將企業(yè)文化 "平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新" 的第一條調(diào)整為 "競(jìng)爭(zhēng)"。到 2022 年，已發(fā)展成一套 "競(jìng)爭(zhēng)文化"，包括 "比學(xué)趕幫超"，"跟自己比、跟同行比、跟標(biāo)桿比、跟時(shí)間比。"

"大鍋飯" 沒(méi)了，員工間的績(jī)效差距迅速拉大。一位工程師舉例，同為 E 級(jí)，有人一年拿 20 萬(wàn)，而績(jī)效高者能拿到 50 萬(wàn)。

據(jù)了解，比亞迪海洋網(wǎng)系列的車(chē)型便是多團(tuán)隊(duì) PK 選出，是競(jìng)爭(zhēng)文化的產(chǎn)物。

無(wú)論如何變化，有一件事在比亞迪是不變的，那就是創(chuàng)始人、CEO 王傳福的絕對(duì)權(quán)威。

比亞迪下設(shè)六大研究院、五大事業(yè)群，包括弗迪系在內(nèi)共二十余個(gè)事業(yè)部，一把手均向王傳福直接匯報(bào)。有媒體在 2022 年統(tǒng)計(jì)稱(chēng)，向王傳福直接匯報(bào)的高管超過(guò) 30 人。

王傳福曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，比亞迪 "只有一種聲音，沒(méi)有第二種"，相信自己的決策有 "98% 是正確的"，即便錯(cuò)了，"錯(cuò)就錯(cuò)了干"。他認(rèn)為，"市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)"，因此要極致決策，"某些情況下最快只需要 2 秒"。

比亞迪的核心管理層穩(wěn)固，包括王傳福和剛剛卸任副總裁的廉玉波在內(nèi)，共有 13 人。他們中有三人（李柯、王杰、王傳方）是在 1996 年加入比亞迪，入職最晚的楊冬生也已在比亞迪度過(guò)十八年，其中四人的第一份工作就是比亞迪。比亞迪傾向在內(nèi)部培養(yǎng)校招生，他們相信能力可以培養(yǎng)，但價(jià)值觀(guān)很難改造。2023 年，比亞迪招聘了 3 萬(wàn)名應(yīng)屆生。

正加大力度的智能駕駛業(yè)務(wù)也在這種氛圍下展開(kāi)。據(jù)了解，在比亞迪內(nèi)部，多個(gè)部門(mén)涉及智能駕駛的自研業(yè)務(wù)，規(guī)劃院主要負(fù)責(zé)高階智能駕駛開(kāi)發(fā)任務(wù)，第五事業(yè)部負(fù)責(zé)相對(duì)低階的方案，弗迪科技也涉及部分技術(shù)研發(fā)。一名弗迪科技工程師表示，各個(gè)部門(mén)的研發(fā)側(cè)重點(diǎn)不同。但競(jìng)爭(zhēng)不止在部門(mén)間，一名智能駕駛業(yè)務(wù)相關(guān)工程師說(shuō)，同個(gè)部門(mén)內(nèi)，不同團(tuán)隊(duì)間也要互相比拼、追趕進(jìn)度，先做出來(lái)或者方案更好的一方才有機(jī)會(huì)被應(yīng)用。

比亞迪規(guī)劃院和工程院本身的設(shè)置就是一場(chǎng)賽馬。后者設(shè)立于 2015 年，與工程院研發(fā)有不少重合。

家文化和競(jìng)爭(zhēng)文化表面看是矛盾的，但本質(zhì)是高度統(tǒng)一的，它都是比亞迪在不同階段、不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段。

為了保證增長(zhǎng)，一年之內(nèi)，比亞迪招聘了 28 萬(wàn)名員工。在只有 20 多萬(wàn)員工時(shí)，某些方面的低效可以容忍。當(dāng)人數(shù)增至 50 多萬(wàn)，甚至 70 多萬(wàn)時(shí)，效率將會(huì)威脅到增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)。

臨界點(diǎn)到來(lái)，過(guò)去與未來(lái)

相較于比亞迪如何成為這個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)力量，今天人們更愿意討論的是，比亞迪的增長(zhǎng)勢(shì)頭還能繼續(xù)多久，它會(huì)像其十年前經(jīng)歷過(guò)的一樣，先是畫(huà)出一條極速向上的漂亮曲線(xiàn)，再緩慢下滑嗎？

在高度垂直整合且低自動(dòng)化率的生產(chǎn)方式下，比亞迪一年半之內(nèi)讓汽車(chē)產(chǎn)能從約 90 萬(wàn)輛暴漲至超過(guò) 300 萬(wàn)輛，可以說(shuō)是一個(gè)生產(chǎn)奇跡。

因?yàn)樗刃枰尮S(chǎng)擴(kuò)產(chǎn)，不停招工，也需要協(xié)調(diào)內(nèi)外部的供應(yīng)鏈，完成垂直整合業(yè)務(wù)的同步擴(kuò)張，并控制疫情對(duì)生產(chǎn)的影響。與此同時(shí)，瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)到來(lái)了，比亞迪不得不加強(qiáng)成本控制，讓多個(gè)熱門(mén)車(chē)型降價(jià)以迎戰(zhàn)。

這種擴(kuò)張模式會(huì)帶來(lái)一定程度的混亂無(wú)序，以及滋生質(zhì)量問(wèn)題。

多位比亞迪工程師及汽車(chē)行業(yè)人士認(rèn)為，上述問(wèn)題反映了產(chǎn)能極速擴(kuò)張時(shí)，比亞迪的生產(chǎn)能力和質(zhì)量管理系統(tǒng)受到挑戰(zhàn)。

由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，車(chē)企都在將壓力傳導(dǎo)給供應(yīng)鏈，向供應(yīng)鏈要技術(shù)、要價(jià)格。而對(duì)于比亞迪來(lái)說(shuō)，更多的壓力只能向內(nèi)傳導(dǎo)。

一位接近弗迪電池的人士稱(chēng)，比亞迪去年采購(gòu)弗迪電池的價(jià)格較市場(chǎng)價(jià)低約 10%。他說(shuō)，弗迪作為比亞迪全資子公司，即使高定價(jià)，錢(qián)也還是自己掙，但比亞迪認(rèn)為只有從自己做起，才能讓整個(gè)集團(tuán)無(wú)條件地完成降本的指標(biāo)。

弗迪電池已是全球第二動(dòng)力電池公司，但其在很多方面依然落后第一名寧德時(shí)代。舉例來(lái)說(shuō)，弗迪在長(zhǎng)沙的動(dòng)力電池工廠(chǎng)單條產(chǎn)線(xiàn)每天生產(chǎn) 1.3 萬(wàn) - 1.4 萬(wàn)個(gè)電池，而寧德時(shí)代單條產(chǎn)線(xiàn)每天能生產(chǎn) 2.4 萬(wàn)個(gè)電池。

這反映了垂直整合模式最大的挑戰(zhàn) —— 即自研自產(chǎn)能否讓產(chǎn)品在技術(shù)、成本上持續(xù)優(yōu)于供應(yīng)商。

而解決這個(gè)問(wèn)題的唯一辦法，就是自己押注最難的技術(shù)，掌握技術(shù)路線(xiàn)的定義權(quán)。而只有定義技術(shù)路線(xiàn)，才能真正定義商業(yè)世界的游戲規(guī)則。

馬斯克曾說(shuō)，特斯拉真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制造能力。"其余任何特斯拉能提供的技術(shù)，其他汽車(chē)公司也會(huì)攻克，只有生產(chǎn)汽車(chē)的工廠(chǎng)不會(huì)。" 2025 年投產(chǎn)的墨西哥工廠(chǎng)，特斯拉將應(yīng)用下一代車(chē)型平臺(tái)，馬斯克稱(chēng)下一代車(chē)型的生產(chǎn)成本只有 Model Y （最低售價(jià) 26 萬(wàn)元）的一半。而這個(gè)價(jià)位車(chē)型的量產(chǎn)，將會(huì)沖擊比亞迪的基本盤(pán) —— 去年，比亞迪有 70% 的訂單來(lái)自 20 萬(wàn)元以下車(chē)型。

這是過(guò)去實(shí)用主義理念的比亞迪做得不夠的，它在技術(shù)研發(fā)上傾向選擇經(jīng)過(guò)理論驗(yàn)證、在部分高校和實(shí)驗(yàn)室已成熟的技術(shù)，去做工程化落地，而非直接研究底層技術(shù)，如比亞迪的易四方技術(shù)。這源于王傳福早期的理念，他認(rèn)為一款產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，60% 來(lái)自公開(kāi)文獻(xiàn)，30% 來(lái)自現(xiàn)成樣品，真正的創(chuàng)新實(shí)際上只有 5%，比亞迪要做的是避開(kāi)專(zhuān)利，用非專(zhuān)利技術(shù)做組合創(chuàng)新。

整合汽車(chē)芯片時(shí)，特斯拉自研對(duì)技術(shù)突破更重要的自動(dòng)駕駛芯片，而比亞迪則從 IGBT（功率半導(dǎo)體）入手，IGBT 技術(shù)門(mén)檻低但占電驅(qū)系統(tǒng)成本近 50%，對(duì)成本控制幫助更大。特斯拉在 2012 年 model S 交付時(shí)就開(kāi)始自研自動(dòng)駕駛技術(shù)，比亞迪去年下半年才加快腳步，它正激進(jìn)追趕，并認(rèn)為可以通過(guò) BEV（bird’s-eye-view）的大模型算法彎道超車(chē)。

比亞迪需要警惕，其在尚未對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)起到?jīng)Q定性影響、但會(huì)決定長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的智能化技術(shù)上是否會(huì)迎頭趕上，還是持續(xù)落后？

比亞迪的另一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自國(guó)際化。

如今每 10 輛產(chǎn)自中國(guó)的新能源汽車(chē)就有 4 輛來(lái)自比亞迪。比亞迪在全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)拿走了 40% 的份額，但它的市占率在未來(lái)將觸達(dá)天花板，它需要開(kāi)拓新的市場(chǎng)。

目前比亞迪已進(jìn)入日本、德國(guó)、澳大利亞、新加坡等 53 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2023 年上半年，比亞迪汽車(chē)海外銷(xiāo)量為 7.43 萬(wàn)輛，超出去年全年。比亞迪已經(jīng)是以色列、新加坡、新西蘭的純電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量冠軍，ATTO 3（元 PLUS）成為泰國(guó)新能源車(chē)銷(xiāo)量冠軍。

為了獲得和在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的企業(yè)相同的補(bǔ)貼優(yōu)惠，維持低價(jià)戰(zhàn)略，比亞迪希望本土生產(chǎn)、本土銷(xiāo)售，而不是把汽車(chē)在中國(guó)生產(chǎn)，裝上 8 艘滾裝船 —— 每艘可裝載 7700 輛汽車(chē)，比亞迪在 2022 年耗資 50 億元購(gòu)得 —— 運(yùn)往全球。

比亞迪的制造系統(tǒng)依賴(lài)便宜的人力，產(chǎn)能復(fù)制的難度遠(yuǎn)高于高自動(dòng)化生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐洲和美國(guó)汽車(chē)工人的時(shí)薪分別為 17 歐元（約合人民幣 136 元）和 28 美元（約合人民幣 200 元），中國(guó)為 4.5 美元（約合人民幣 32 元）。

同時(shí)，作為中國(guó)冠軍，比亞迪面臨比其他自主品牌更大的壓力和更艱難的處境。

去年 8 月，伯克希爾哈撒韋公司十四年來(lái)首次減持比亞迪股份，此后持續(xù) 12 次減持，有分析師指出，此舉與伯克希爾在東亞問(wèn)題上明顯的避險(xiǎn)情緒一致。

比亞迪可能面臨錯(cuò)失美國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。受中美關(guān)系影響，比亞迪乘用車(chē)還沒(méi)能進(jìn)入這個(gè)全球第二大汽車(chē)市場(chǎng)。而中國(guó)激烈的電動(dòng)車(chē)競(jìng)爭(zhēng)已導(dǎo)致許多實(shí)力較弱的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)受到擠壓，迫使他們積極轉(zhuǎn)向出口市場(chǎng)以提高銷(xiāo)量。比如憑借超級(jí)碗廣告引起轟動(dòng)的吉利旗下 Polestar 去年在美國(guó)銷(xiāo)售了近一萬(wàn)輛中國(guó)制造的汽車(chē)，盡管進(jìn)口關(guān)稅高達(dá) 27.5%。從明年開(kāi)始，Polestar 將在沃爾沃查爾斯頓工廠(chǎng)生產(chǎn)。

這將是比亞迪成為世界第一的愿景的阻礙之一。

這家公司從不掩飾自己的雄心。2007 年王傳福就宣布他要帶領(lǐng)比亞迪在 2015 年成為中國(guó)第一， 2025 年成為世界第一。

前一個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但從中國(guó)第一到世界第一，它需要跨越智能化、國(guó)際化、高端化三個(gè)戰(zhàn)役，路途還很漫長(zhǎng)。2022 年，銷(xiāo)量第一的豐田賣(mài)出了 1050 萬(wàn)輛車(chē)，是比亞迪的 5.6 倍。

中間的距離不只是銷(xiāo)量。福特、豐田、大眾等汽車(chē)業(yè)過(guò)往的偉大公司，都改進(jìn)了汽車(chē)制造技術(shù)本身，這是它們成功的根源，它們讓人們能花更少的錢(qián)買(mǎi)到更好的汽車(chē)，在這個(gè)過(guò)程中工人們也過(guò)上了更好的生活。福特發(fā)明了流水線(xiàn)、豐田帶來(lái)了精益生產(chǎn)，但將比亞迪帶到第一名位置的并非更先進(jìn)的制造方式，而是中國(guó)勤奮且便宜的工人和大學(xué)生，以及創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力。

要成為世界第一，比亞迪要在所有細(xì)分市場(chǎng)、所有國(guó)家和所有對(duì)手短兵相接，它的對(duì)手不僅是新老汽車(chē)公司，電池、電機(jī)甚至芯片公司，還有過(guò)去的自己。

原標(biāo)題：比亞迪的臨界點(diǎn)：饑渴與克制、混亂與效率